Pravidla musíte umět hodit za hlavu
Češi potřebují pravidla, ale často jich bývá až moc, říká konzultant a kouč Vladimír Volko, specialista na výrobu a výrobní postupy. České výrobní podniky se však o budoucnost bát nemusejí. Podle něj budou mít do budoucna práce dost, i když to bude práce hodně specifická.
Vladimír Volko
Posledních zhruba dvacet let se čas od času spekuluje, že výroba v Evropě musí skončit, že není udržitelná…
Ne, tak černě bych to rozhodně neviděl. Pravda je, že v Evropě se dá konkurenceschopně vyrábět těžko, ale dá. Rozhodně budete mít problém přežít, pokud na výrobku není něco chytrého a neuděláte to pekelně rychle. Pokud se něčeho vyrábí milion kusů, už to skoro patří Asii. Ovšem pokud jsou něčeho tisícovky nebo je to specifické, klidně může být výroba evropská. A druhá možnost je, že to dáte na trh velmi rychle – kontejnery z Číny sem putují přece jen tři až pět měsíců – a tak máte šanci získat první, nejvýhodnější zakázky a udržet se na trhu i přes existenci zámořské konkurence.
Takže se podle vás máme zaměřovat na speciální výrobky?
My jsme tady v Evropě nuceni vyrábět to, čemu se říká personifikované výrobky. Tedy takové, u kterých chce jeden zákazník nějakou odchylku od standardu, i kdyby to byl jen obrázek či jiný nápis. To trochu přeháním, ale i tak malé změny mohou znamenat, že takových výrobků bude obtížné dovézt z Číny celý kontejner. To se v Evropě dělat bude, protože se to obvykle časově a množstevně nevyplatí dělat v Asii. Ale pokud se někdo vrhne do standardů, bude muset být technologickou špičkou a mít silnou bariéru proti konkurenci, aby se tu udržel. Naše náklady jsou, jaké jsou.
Když jsme u nákladů, co lidé? Není jich v technických oborech nedostatek?
To je nepochybně obrovský problém. Ono sice s pokračující automatizací ubývá celkově zaměstnanců, ale s každým strojem je zapotřebí větší procento údržbářů a inženýrů. Firmy musejí jejich počty doplňovat různými krkolomnými způsoby, jen aby se zajistila výroba. Přebytek poptávky po práci tedy vůbec neřeší firmám jejich problém tyto lidi sehnat.
A nevím, zda bude vůbec do budoucna lepší. Největší potíž je asi v tom, že inženýrů si naše společnost nikdy příliš nevážila v porovnání například s umělci či sportovci, a tak tahle povolání nemají prestiž, jako např. v Japonsku. Ale na druhu stranu, nevím, zda by to vůbec pomohlo. Poptávka po těchto profesích je tak obrovská, že se snad přirozeně ani uspokojit nedá.
Takže si ani neudržíme technologický náskok?
Ono již dnes není pravda, že bychom v Evropě technologicky byli vždy světovou špičkou. Už je to v Číně často srovnatelné a v některých ohledech jsou dokonce už i čínské společnosti napřed. V jistých ohledech jsme z podstaty věci dokonce technologicky znevýhodněni. U nás nestačí jenom dobře vyrábět: je nutné výroby velmi dobře sladit s marketingem. Personifikovaný produkt je velmi závislý na marketingu. Je jedno, zda děláte dobré telefony, pivo nebo lokomotivy – pokud po vašem produktu marketing nevyvolá potřebu, tak na trhu neuspějete, převálcuje vás Asie. Což s sebou samozřejmě nese i problémy.
Myslíte i jiné než jen v nákladech?
V Evropě se tak může snáze než třeba právě v Asii stát, že vám někdo zasáhne neplánovaně do výroby. Zavolá prioritní zákazník a vy pak musíte změnit harmonogram. Vy sice můžete nechat počítač přes noc počítat výrobní plán, ale ráno v šest vám do něj dva tři lidé zasáhnou a všechno se zhroutí jako domeček z karet. To je u nás běžné a běžné to bude i do budoucna. Podniky, které na to nejsou připraveny, mohou takové věci položit, protože velmi snadno ztratí efektivitu. My musíme mít velmi flexibilní systémy. Hromadná výroba je neodvratně na ústupu. Vítězí personifikace a flexibilita.
Ale vy paradoxně nabízíte firmám právě inspiraci Asií...
To ano. Já myslím, že bychom se měli inspirovat – kromě řady jiných věcí – v japonském systému řízení vzniklém po druhé světové válce. Vznikal v době, kdy jejich země byla pod tlakem, i když samozřejmě z jiných důvodů, než jsme my dnes, a musela vyvinout obrovské úsilí pro dosažení konkurenceschopnosti. V japonských poměrech po válce bylo důležité na všem šetřit. Země měla a stále má nedostatek surovin, ale nejen jich: bylo málo lidí, zkušených i nezkušených, bylo málo kapitálu a bylo také málo půdy, což je geografií daná japonská specialita.
Výsledkem byl systém, ve kterém se začíná s málem a postupně, krok po kroku se zlepšuje, co se dá. My na Západě máme trochu zlozvyk stavět si pomníky, budovat velké projekty takříkajíc na zelené louce, ale to stojí spoustu peněz. I když se podobné projekty vyplatí, je to v celku méně hospodárné než postupná etapizace velkých investic doprovázených mnoha drobnými zlepšeními.
Jak s tím souvisí nedostatek půdy?
To je zvláštní kapitola. Japonci si zvykli vyrábět na velmi malé ploše, ale co nejvíce optimalizované. V japonském podniku se dbalo vždy na to, aby mistr nemusel ke stroji udělat tři kroky navíc, aby dělníci měli nástroje skutečně pohodlně po ruce a nemuseli se pro ně natahovat ke stropu a tak dále.
Postupně se to od nich naučily i jiné podniky, protože se zjistilo, že na malé ploše se jednoduše vyrábí rychleji a svědčí to obrátce kapitálu, i když v Evropě a ještě méně v USA samotné šetření půdou nikdy nedávalo takový smysl jako v Japonsku. Dnes se tak například při některých projektech počítá s přidanou hodnotou na metr čtvereční výrobní plochy.
České firmy s šetřením místem někdy mají potíže. Například jsem viděl, že firma si část výrobní haly zastavěla paletami, protože tam prostě na ně bylo místo. „Šetřili“ čas na to, aby to manipulanti přeskládávali či „zbytečně“ vozili na víckrát, ale bylo dost času na to, aby mistr, seřizovač a drazí inženýři mohli tuto nadbytečnou zásobu ve výrobním prostoru znovu a znovu obcházet. To není nic než plýtvání.
Ale předpokládám, že jen u japonské inspirace se nezůstává?
Dnes se z toho vyvinul celý koncept takzvané štíhlé výroby. Při ní jde o to vytvořit velký prostor na vstupu, kde může být prostor pro materiály – tak ať je prostor na to, vše si seřadit, připravit a uspořádat. Stejně velký prostor je i na výstupu, aby znovu byla možnost vše si připravit k expedici, seřadit a tak dále. Ale mezi těmito dvěma body by měl materiál protéct co nejrychleji. Když se to udělá dobře, dává vám to příležitost efektivněji využívat komerční kapitál – firma může jednu „tisícikorunu od banky“ využít v podstatě několikrát během jednoho roku, když ho nechá obrazně řečeno rychle protéct linkou bez zbytečných časových ztrát, kdy kapitál váže ve výrobě. Tím se zvyšuje návratnost a zajímavost pro investory.
A jaké jsou výhody čistě z výrobního hlediska?
Výhoda je i v rychlosti výroby. Situace českých podniků je, co se týče přímých nákladů, všude zhruba stejná nebo alespoň velmi podobná: lidé jsou téměř stejně drazí v Kolíně i v Ostravě. Materiál stojí také všechny prakticky stejně, pokud nechtějí kupovat nekvalitní. Síla značky v průmyslu padá, vlastně padá všude s výjimkou luxusního zboží. Technologii mají ve výrobě z velké části všichni stejnou, mají-li na ni peníze, protože dnes se dá koupit téměř vše. Tak co zbývá? Rychlost a flexibilita. Pokud jste nejrychlejší na trhu, dosáhnete na nejlepší příležitosti. Kdo je první, získá nejlepší ceny, protože s ním nikdo nesmlouvá. Jakmile vás dohoní konkurence, vítězí často právě a jen cena.
A co to znamená pro motivaci zaměstnanců?
Zrychlí se tím práce. Ve chvíli, kdy máte před sebou materiál na poslední tři výrobky, máte podvědomě tendenci pracovat rychleji – já to ještě dodělám, než dojede zásoba. Když jich tam budete mít tři sta, budete úplně klidný a mimoděk zpomalíte. Možná vás ten pohled rovnou dokonce unaví.
Ale na učení těchto dovedností měly firmy už desítky let, to řada z nich už zvládá, ne?
Ano, firmy si to rychle uvědomily a západní firmy se postupně naučily totéž a dnes to není nic neobvyklého. Podle mého se i řada českých firem pohybuje přímo na světové špičce. Ale samozřejmě řízení se vyvíjelo dále. Postupně k japonským přibývaly další vlivy, hlavně americká škola řízení provozu, která byla vždy soustředěná hodně na technickou stránku věci a často se s japonskou školou předháněla. Američané hodně zdůrazňují ve výrobě statistické metody. Jejich „six sigma“ doslova dobyla svět… Statistika vůbec do výroby patří a to nejen pro zpětné hodnocení výsledků, ale hlavně prediktivně. Sledováním řady parametrů například umožňuje předpovídat poruchy výrobních strojů. Stačí, když si všimneme, že výstupy parametrů stroje jsou velmi zjednodušeně „nějaké divné“, míněno právě z hlediska statistiky, a už je dobré přikročit k preventivní údržbě a problém odstranit, než zastaví linku. Dnes je kolem toho vybudovaná celá metoda výroby, které se říká „lean six sigma“ – což je vlastně štíhlá výroba se statisticky nevýznamným počtem poruch, zmetků a problémů. A to je třeba věc, kterou si dnes české firmy poměrně hodně poptávají a učí se s ní pracovat. Někdy možná naopak trochu zbytečně podléhají „módním trendům managementu“.
Proč zbytečně?
Žádná metoda není použitelná univerzálně. Pokud máte malosériovou nebo přímo kusovou výrobu, řada statistických metod – hlavně samozřejmě těch sledujících samotné výrobky – je pro vás nepoužitelná či má jen limitované přínosy. Ale přesto se našly firmy, které něco takového chtěly. Asi by to člověka nemělo překvapit, i v managementu se objevují módní vlny, kolem kterých je hodně humbuku, ale jejich přínos je vlastně překvapivě malý. Zvítězit by měl ovšem zejména zdravý rozum.
A co je dnes například módní vlnou?
Hodně se třeba mluví o procesech, o řízení procesů a tak dále. Je to módní slovo, ale problém je, že ve firmách fyzicky tyhle procesy neexistují, a když se po nich ptáte, nikdo vám nedokáže říct, co přesně jsou, a to je škoda. Skutečnost je taková, že procesy jsou taková šikovná mentální pomůcka pro rozškatulkování příliš komplexních problémů do soust stravitelných pro tu malou kapacitu v naší hlavě. Je to věc velmi užitečná a nutná, ale nemá smysl brát ji formalisticky. Příroda procesy nepotřebuje, funguje na přírodních zákonech. Naše mysl však ano. Nejsme schopni pojmout najednou desítky prvků, a to je při řízení komplexních systémů třeba.
Ale ještě větší chyba – to ovšem není módní vlna, ale něco víc – je, když firmy hledají univerzální řešení. Opakuji, že žádná neexistují. Nejen já často dostávám otázky typu: „Nevěděl byste o nějakém univerzálním postupu, jak šikovně implementovat tuhle metodu?“ Na to říkám jen, že ho poskytnu zdarma: „Nic takového není, každé jednotlivé řešení se musí bolestivě vymyslet.“ Řekl bych, že na téhle touze po všeobecně platných radách a řešeních jsou firmy bity mnohem více, než si uvědomují.
Je to specificky česká chyba?
Ne, myslím že ne. Největší českou chybou ve výrobě je podle mého něco jiného: nekázeň. Češi jsou skvělí v hledání řešení v krizi, když se věci nedaří. Jsou si toho vědomy i zahraniční firmy a do Čech stěhují mnohdy výrobu nejnáročnějších výrobků. Ale ve chvíli, kdy všechno běží, Čechům začínají potíže. Někdy mám pocit, že první věc, kterou si po ránu řekneme, je: Co kdybychom to dneska udělali všechno jinak? A začne se improvizovat. Improvizace však patří do krize či do vývoje nových věcí. Ne do rutin. Ty se mají zlepšovat postupnými kroky.
Cizinci na to někdy zůstávají koukat s otevřenou pusou, protože vůbec nerozumí: proč nenechat současné postupy dojet, proč z nich nevytěžit maximum, dokud to šlape? Myslím, že tenhle nešvar kolikrát zastírá, jak dobře si firmy vedou, a podráží to nohy celé naší ekonomice.
Neznamená to, že jsme flexibilní?
My jsme přímo přizpůsobiví a zvykneme si na všechno. Což někdy ovšem znamená, že si snadno zvykáme na nesmyslná pravidla. Některé naše firmy jsou neefektivně svázány vnitřními předpisy, které se snaží doslova spojit nespojitelné. A platí to nejen o našich firmách. Je to nemoc těch velkých. Týká se to všeho možného, včetně třeba zacházení s lidmi. Vezměte si třeba odměny zaměstnancům: proč by měl mít svědomitý úředník v účetním oddělení stejný systém bonusů jako rebel v návrhářském oddělení, který si na sebe odmítá vzít oblek? Vždyť tak nemohou být oba spokojeni. Pravidla jsou dobrá, aby nás ochránila před nevhodnou improvizací, zajišťují bezpečnost, kvalitu, zákonnost a zájmy klíčových skupin, ale člověk je musí na jedné straně dodržovat tam, kde takto fungují, ale na straně druhé musí umět obrazně řečeno hodit předpisy a směrnice za hlavu, když ohrožují to, co měly předtím chránit: efektivitu a fungování podniku.
Článek byl uveřejněn v letním čísle časopisu Visions společnosti Siemens. V redakci nás velmi zaujal, proto jsme požádali o možnost jeho převzetí v plném znění na portál TZB-info. Tímto redakce děkuje jak společnosti Siemens, tak autorovi.
