Outsourcing jako nástroj Facility managementu pro zefektivnění provozu firmy
Abstract
V dnešní době je prioritou každé firmy udržet si svou pozici na trhu a držet krok s konkurencí. Ekonomická krize vytvořila vnější i vnitřní tlaky na zvyšování efektivity a ziskovosti.
Největší pozornost ve firmě je soustředěna na hlavní předmět jejího podnikání. Ovšem neméně důležitou oblastí je také zajištění podpůrných procesů, jelikož bez nich by firmy nemohly vykonávat svou hlavní činnost. Pro zefektivnění je kladen důraz jak na optimalizaci hlavní činnosti tak především i podpůrných činností, jejichž řízením se zabývá facility management. A právě outsourcing zde představuje vhodný nástroj strategického řízení podniku jak nejen snížit náklady ale i zefektivnit celý jeho provoz.
Metoda outsourcingu, tedy vyčlenění určité podpůrné činnosti nebo oblasti, a přenechání jejího zajištění jiné externí firmě, je známa již od 70. let. Tento způsob služby společnostem se v českém podnikatelském prostředí stává čím dál víc využívaným nástrojem.
Úvodem bude popsána základní teorie a problematika outsourcingu. Cílem tohoto příspěvku je přispět k porozumění oblasti outsourcingu jako vhodného nástroje facility managementu a důvodům jeho volby. V závěru bude proveden výzkum formou dotazníkového šetření ohledně využívání této metody mezi středními a velkými českými stavebními firmami.
1 Úvod
V současné době, kdy firmy neustále hledají cesty jak obstát v tvrdém konkurenčním boji, je úspora nákladů na provoz jednou z jejich hlavních priorit. Možností jak pozitivně ovlivnit tyto náklady a tím i celkovou efektivitu provozu organizace je právě volba metody outsourcingu. Ten se v tomto ohledu jeví jako vhodný nástroj facility managementu, jehož přínos pro firmu představuje i potřebnou flexibilitu a zprůhlednění organizační struktury, optimální spotřebu podnikových zdrojů a vyšší dodanou kvalitu služeb při orientaci na základní strategické cíle.
Zajišťování podpůrných činností touto cestou je zvyšujícím se trendem nejen v zahraničí ale stále více i v České republice.
Cílem této práce je přispět k lepšímu porozumění, proč se manažeři výrobních společností rozhodují pro zajištění podpůrných činností prováděných v rámci facility managementu externími specializovanými firmami. Dotazníkové šetření poskytne data o využívání outsourcingu ve středních a velkých stavebních firmách v České republice.
2 Outsourcing
Výraz outsourcing je běžně užívaným po celém světě. Pochází z anglického jazyka a v doslovném překladu znamená „out“ vnější, „source“ zdroj a „using“ používání. Nejčastěji je do češtiny překládán jako vyčleňování. [5]
Jedná se o přesně vymezený proces vyčleňování určité podporné činnosti mimo podnik s následným zajišťováním této činnosti externím dodavatelem, přičemž výsledky této činnosti podnik dále využívá ve svém výrobním procesu. [1]
Princip outsourcingu tedy spočívá v přenechání podpůrné činnosti, jiné externí firmě, která je zpravidla schopna tuto činnost dělat lépe a kvalitněji a nese za ni odpovědnost. Firma si může zvolit mezi částečným outsourcingem a kompletním outsourcingem.
Částečný outsourcing se používá, když řízení počtu dodavatelů se stane nezvládnutelné pro jednu osobu. Shlukování smluv nebo kontraktů znamená složení několika typů pod řízení jednoho dodavatele. [3]
Kompletní outsourcing posouvá shlukování o krok dál tím, že přesouvá všechny služby pod přímý management jedné firmy. Neznamená to však, že tato firma musí být i vykonavatelem těchto služeb. Její úloha je v řízení rozdělení dodávek, jejich zpracování, kontrole a administrativě. [3]
Dále se můžeme setkat s pojmem interní a externí outsourcing. Dodavatel služby totiž nemusí nutně být oddělen od dané společnosti. V případě interního outsourcingu si společnost ponechává vliv na dodavatele např. založením nové firmy, ve které má určitý podíl.
Metoda outsourcingu je známa již od 70. let a za zlom se považuje využití firmou Kodak v oblasti IT služeb. Aniž by si to řada firem uvědomovala, možnost outsourcingu využívala. Zprvu se jednalo především o služby účetní či úklidové. V dnešní době, kdy je outsourcing považován za nástroj strategického řízení podniku, je možné outsourcovat v podstatě celý chod firmy. K tomuto rozhodnutí managementu dochází především za účelem snížení nákladů organizace a možnosti soustředění se na hlavní činnost tzv. „core business“. Stále častěji se o outsourcingu mluví jako o nástroji konkurenční výhody. Pro lepší pochopení podstaty outsourcingu si představme praktický příklad, třeba právní služby. Firma buď zaměstná podnikového právníka, s čímž souvisí náklady na jeho mzdu, dovolenou, auto, na kancelář a její vybavení, spotřebu energií a další související náklady, anebo si v případě outsourcingu nechá tyto služby zajistit od advokátní kanceláře. Záleží na samotné firmě, zda si bude advokátní kancelář najímat na jednotlivé úkony nebo zda se jí vyplatí outsourcovat činnost na určité období a uzavře smlouvu např. formou měsíčního paušálu.
Nelze však jednoznačně říci, že se bude vždy jednat o úsporu nákladů, to se samozřejmě odvíjí i od dalších aspektů jako je velikost firmy či četnost využívání daných služeb.
Snížení nákladů rozhodně není jediným důvodem. Především jde o docílení lepšího poměru cena/výkon. V některých případech outsourcing peníze neušetří, ale naopak za o něco vyšší cenu získá firma kvalitnější službu, což pro ni může být mnohdy přínosnější. Firma se zároveň vyhne problémům, které by mohly nastat např. se získáním potřebných licencí či certifikací, problémům se zajištěním osob s příslušnou kvalifikací, příp. problémům souvisejícími se získáním potřebného vybavení a zařízení a potřebnými investičními náklady na jeho pořízení.
2.1 Outsourcing jako nástroj facility managementu
Facility management je oblast řízení, která zahrnuje zajištění a rozvoj infrastruktury a služeb, které podporují a zvyšují efektivnost hlavních procesů organizace. Zahrnuje správu budov, správu infrastruktury organizace, nákup podpůrných služeb a celkové slaďování pracovního prostředí organizace. Facility management tedy zajišťuje správu a rozvoj pracovního prostředí. Má úzkou vazbu na řízení lidských zdrojů, management organizace a řízení služeb. [2]
„V rámci zemí Evropské unie platí definice evropské normy ČSN/STN EN 15221 Facility management, není však závazná. Evropská norma definuje facility management následovně: Facility management představuje integraci činností v rámci organizace s cílem zabezpečit a rozvíjet dohodnuté služby, které podporují a zvyšují efektivitu vlastních základních činností.“ [5]
Outsourcing, jak se tento proces nazývá, se často používá jako synonymum širšího pojmu facility managementu. To však není správné. Outsourcing je pouze jedním nástrojem, nebo jednou strategií uplatňovanou manažerem, který kontroluje celkový facility management ve firmě (facility manažerem). Například společnost se může rozhodnout nevyužít outsourcingu vůbec, ale přímo zaměstnat a kontrolovat pracovníky na pomocné služby jako čištění, údržba budov, bezpečnost. To vše z různých důvodů, jakými jsou třeba firemní kultura, umístění firmy nebo obchodní tajemství. [3]
3 Rozhodnutí pro outsourcing
Jak již bylo zmíněno je možné outsourcovat prakticky všechny podpůrné činnosti ve firmě, ať už se jedná o IT služby, daňové služby, mzdovou agendu, personalistiku, stravování a jiné. Rozhodnutí ale často není jednoduché a je potřeba vzít v úvahu tři hlavní aspekty, kterými jsou:
- úspora peněz (zda v případě zajištění služby v požadované kvalitě formou outsourcingu firma oproti insourcingu ušetří),
- kvalita (zde je potřeba vzít v úvahu, jestli je firma schopna si danou službu dělat v požadované kvalitě za stejných cenových podmínek, jako to nabízí externí dodavatel),
- a rizika (je nutné počítat s určitou pravděpodobností a situacemi jako např. nemoc / úraz zaměstnance, porucha stroje atd., které by v případě externího dodavatele neměly ovlivnit poskytovanou službu, ať už se bude jednat o její kvalitu či termín dodání).
Je samozřejmě nutné nahlížet na všechny tyto 3 aspekty současně, neboť jsou vzájemně provázány a mnohdy se ovlivňují.
Rovněž by si firma měla dát pozor i na případy, kdy se naopak outsourcovat nevyplatí. I zde je možné rozdělení z hlediska dvou nejčastějších kritérií, kterými jsou:
- interní informace (jako např. know-how, informace o zaměstnancích či zákaznících, …),
- a ovlivnění dané služby (jakékoliv ovlivnění, které by vedlo ke komplikacím ve využívání dané služby).
3.1 Důvody k realizaci outsourcingu
V literatuře o outsourcingu či facility managementu se setkáváme s mnoha důvody proč outsourcing využít, vesměs se ale prolínají a jsou si velmi podobné či shodné. Nejčastěji se setkáme s rozdělením do čtyř oblastí, a to:
- věcné důvody (např. soustředění se na hlavní činnost firmy, sdílení či přenesení rizik na poskytovatele, kvalita daných služeb),
- konkurenční důvody (např. získání inovačních technologií, konkurenční výhody),
- finanční důvody (např. snížení nákladů, zvýšení výnosů, uvolnění investičních zdrojů, zprůhlednění nákladů),
- a organizační důvody (např. zjednodušení, zploštění organizační struktury firmy, uvolnění personálních zdrojů pro jiné účely a jejich efektivnější využívání).
4 Přínos pro firmu
Existuje mnoho manažerů, kteří již někdy stáli před rozhodnutím, zda je lepší dané zdroje obhospodařovat interně nebo nakupovat od externího dodavatele. Oba způsoby zajištění s sebou přináší řadu výhod, nevýhod a rizik jak pro zadavatele, tak i pro poskytovatele.
4.1 Výhody outsourcingu
K hlavním výhodám outsourcingu pro firmu jako zadavatele požadované služby patří:
- snížení provozních (i investičních) nákladů,
- uvolnění zdrojů jak finančních tak i personálních,
- snížení či přenesení rizik,
- zvýšení flexibility,
- časová úspora,
- přesnější a snazší plánování,
- kvalitnější vybavení, zařízení a personál dodavatele (bez vedlejších nákladů), expertní řešení.
4.2 Nevýhody outsourcingu
Z nevýhod lze jmenovat:
- problematická vratnost příp. nevratnost rozhodnutí,
- nutnost řízení vztahu,
- rizika dodavatele,
- riziko změny dodavatele,
- toky vnitřních informací mimo podnik.
4.3 Rizika outsourcingu
Vyčlenění určité podpůrné činnosti nebo oblasti má významný podíl na snižování nákladů a tím i na zvyšování konkurenceschopnosti podniku. Obsahuje ale i rizika a k těm největším patří:
- ztráta kontroly nad činností nebo procesem,
- nízká úroveň služeb, nebo zhoršení v průběhu, selhání outsourcingu,
- otázka bezpečnosti a informačních rizik, únik know-how,
- závislost na poskytovateli,
- ztráta technologie, krach dodavatele,
- nerespektování smlouvy a vzájemných vztahů.
5 Efektivní outsourcing
Na jedné straně existují firmy, které se outsourcingu brání a na druhé straně firmy fungující převážně díky využívání služeb externích dodavatelů. No a mezi nimi najdeme firmy, které se rozhodly outsourcovat některé své podpůrné činnosti, a tím výrazně přispěly k zefektivnění svého provozu.
Předpokladem úspěšnosti outsourcingu je přesné stanovení cíle a strategie. Firma musí mít jasně definovanou hlavní činnost a vedlejší neboli podpůrné činnosti.
Pro úspěšné zavedení outsourcingu je velmi důležitý správný výběr poskytovatele / dodavatele dané služby. Při jeho výběru se společnost již nedívá pouze na finanční stránku, ale je nutné zohlednit i další faktory, jako je:
- rozsah nabízené služby, její kvalita a odbornost,
- zdroje dodavatele (technické a personální vybavení),
- zkušenosti, a případné reference.
Proces outsourcingu se realizuje prostřednictvím projektu, který představuje dlouhodobou záležitost, a kde je potřeba profesionálního přístupu jak zadavatele, tak i dodavatele.
Na začátku celého procesu stojí rozhodnutí vrcholového managementu, který proces či činnost vytěsnit na základě komplexu analýz. Jeho průběh je velmi specifický. Jak lze vidět na obrázku č. 1, obecně jej lze rozdělit do 5 fází.
![Obr. 1 Životní cyklus outsourcingu [4]](/docu/clanky/0126/012643o1.png)
Obr. 1 Životní cyklus outsourcingu [4]
Podnik musí mít jasno ve vztahu s poskytovatelem. Specifika o úrovni poskytovaných služeb, tj. kvalita a typ poskytnutých služeb za úplatu, jsou definována v dohodě tzv. Service level agreement (SLA). Tento právní dokument vymezuje co nejpřesněji pravidla a povinnosti obou stran a je nezbytným nástrojem pro vytvoření dlouhodobé spolupráce a efektivity. Rozsah se liší dle typu poskytované služby a konkrétních požadavků zákazníka.
Dokument SLA by měl být koncipován tak, aby zajistil motivaci obou stran. Vzájemná komunikace je nesmírně důležitá, neboť určuje směr vývoje všech aktivit.
Ovšem pouhá dohoda mezi oběma stranami nestačí, je potřeba požadovanou výkonnost, ať už se jedná o kvalitu, efektivnost či hospodárnost daného procesu, služby nebo např. celé organizace nějak vyjádřit. K této identifikaci poslouží tzv. Key Performance Indicator (KPI) neboli klíčové ukazatele výkonu přesněji též ukazatele hybných sil výkonnosti, které nastaví zadavatel služby, jelikož on ví, co přesně od outsourcované služby nechce.
Firma by rozhodně neměla podcenit definování cílů a s tím související důvody pro zavedení outsourcingu, což se odráží na výběru dodavatele. Může se pak stát, že firma měla jiná očekávání, smlouva je předčasně ukončena a firmě tak hrozí (nejen) finanční ztráty.
Doporučený obsah smlouvy o službě:
- strany kontraktu,
- popis služby,
- rozsah ujednání,
- jak dlouho bude služba poskytována, kdy bude dostupná a jaké bude mít maximální výpadky,
- uživatelská podpora, kontakty
- výkon služby,
- správa změn, zabezpečení a návaznost služby
- odpovědnost,
- cena služby,
- revize a metriky služby,
- vysvětlení pojmů,
- dodatky ke smlouvě. [6]
Klíčem k úspěchu outsourcingu je tedy jasná definice strategické vize a plánů, podpora vrcholového managementu, porozumění firemním cílům, projektové řízení vztahů, finanční analýza, vzájemná komunikace a interaktivita mezi oběma stranami, a přesná hodnotící kritéria výběru dodavatele.
Základní charakteristiky organizace procesů a procesního řízení by měly být uvedeny přehledně v Procesním listu poskytovatele. Zde jsou identifikovány klíčové hodnototvorné procesy a hlavní podpůrné procesy. Každý proces má svého zákazníka a vlastníka odpovědného za výsledek a pro všechny procesy jsou stanoveny indikátory žádoucího výkonu (metrika cílů, standardů apod.).
5.1 Deset rad jak uzavřít kvalitní outsourcing
- Znát hlavní předmět podnikání společnosti,
- znát finanční plán společnosti,
- přesně stanovit existující portfolio a infrastrukturu,
- znát kvalitu a možnosti vlastních zaměstnanců,
- definovat plán outsourcingu,
- vybrat dodavatele,
- uzavřít podrobnou smlouvu,
- implementovat outsourcing,
- hodnotit dodavatele,
- periodicky vyhodnocovat požadavky na dodavatele. [3]
6 Výzkum
6.1 Dotazníkové šetření
Cílem této části je prezentace dat získaných průzkumem, který se zaměřil na oblast využívání outsourcingu ve vztahu k činnostem prováděným v rámci facility managementu ve středních a velkých stavebních firmách v České republice. Jednalo se o dodavatele stavebních prací. Na písemný dotazník, který byl koncipován jako anonymní, odpověděli 103 respondenti z řad managementu společností. Většina otázek byla koncipována tak, aby jejich odpovědi byly standardizovány formou ano, ne, neutrální.
Existuje mnoho důvodů, proč jsou firmy nakloněny k využívání principů outsourcingu. Hlavním cílem firmy je zisk a s tím souvisí snaha eliminovat veškeré činností, které jinak zatěžují management a chod společnosti. Z průzkumu vyplynulo, že téměř všechny z dotázaných firem se již s outsourcingem setkaly nebo jej v některé z jeho forem využívaly či využívají.
Graf 1: Využívání outsourcingu ve firmách
V otázce k oblastem využívání outsourcingu měli dotazovaní možnost zvolit jednu či více odpovědí. Vybírat mohli z typických činností prováděných v rámci facility managementu, které jsou obvykle předmětem outsourcingu. Jak je patrné z následujícího grafu, jako nejčetnější oblasti ve využívání outsourcingu respondenti zvolili úklid prostor (98 %) a údržbu a správu nemovitosti (88 %).
Dalšími nejčastěji vytěsňovanými oblastmi jsou IT služby a ostraha objektů, kde každá tato oblast zaujímá více než 60 %. Mezi další služby, které jsou již pod hranicí 50 %, patří účetnictví, marketing a řízení lidských zdrojů. Nejméně pak respondenti označili stravování, právní služby a leasing, tyto oblasti získaly kolem 10 %.
Graf 2: Oblasti využívání outsourcingu ve firmách
Důležitou informací bylo zjištění, co firmy vedlo k realizaci outsourcingu. Respondenti měli u této otázky u každé odpovědi uvést, zda byla pro ně důležitá či nikoli. Jednalo se o věcné, konkurenční, finanční a organizační důvody. Průzkum ukázal, že nejčastějším důvodem, zastoupen v 98 %, byly finanční důvody, dále pak věcné důvody v 90 % a poté organizační důvody s 48 %. Jako nejméně důležité respondenti označili konkurenční důvody, a to pouze v 5 %.
Graf 3: Důvody k realizaci outsourcingu
Další část dotazníku se týkala pouze respondentů, kteří v první otázce odpověděli, že zajištění služeb externím dodavatelem nevyužívají. Otázka tedy byla zaměřena na to, co vedlo společnost k rozhodnutí nevyužít metodu outsourcingu. Respondenti měli na výběr opět z nejčastěji uváděných důvodů ne-realizace outsourcingu. Zde je jednoznačně přikládána největší důležitost úniku informací (ať už se jedná o únik know-how, nebo informací o zaměstnancích či zákaznících).
Graf 4: Důvody k ne-realizaci outsourcingu
Otázka – co považujete za riziko spojené se zajištěním činnosti / služby externím dodavatelem – měla za úkol zjistit, která z možností uvedených v dotazníku představuje pro společnosti největší míru rizika. I zde měli respondenti určit důležitost nejčastěji známých rizik. Mezi společnostmi nejčastěji vnímaná rizika plynoucí z outsourcingu patří bezpečností a informační riziko, dále pak nízká úroveň služeb či zhoršení v průběhu a ztráta kontroly nad činností nebo procesem. Ostatní rizika uvedená v dotazníku firmy nepovažují za příliš důležitá a nepřikládají jím velkou míru, neboť by měla být ošetřena ve smlouvě mezi zadavatelem a poskytovatelem služby např. formou sankcí či postihů.
Graf 5: Rizika outsourcingu
Následující graf ukazuje, co firmy považují za důležité při výběru dodavatele outsourcované činnosti / služby. V tomto případě firmy považují za nejdůležitější kvalitu a odbornost, cenu a reference dodavatele.
Graf 6: Požadavky na dodavatele služby
Závěr dotazníku byl věnován výhodám a nevýhodám outsourcingu. I zde bylo po respondentech požadováno ohodnocení jednotlivých odpovědí. Za největší výhodu bylo označeno snížení nákladů a uvolnění zdrojů, každé kritérium zaujímá téměř 90 %. Třetí nejčastější výhodou je časová úspora. Zvýšení flexibility a snížení rizik není pro respondenty příliš důležité.
Graf 7: Výhody outsourcingu
V další otázce se dotazovaní vyjadřovali pouze ke dvěma nejčastěji zmiňovaným nevýhodám, jelikož za nevýhody lze rovněž považovat i výše zmíněná rizika. Jak lze vidět z grafu, za větší nevýhodu považují toky vnitřních informací mimo podnik s více než 80 %.
Graf 8: Nevýhody outsourcingu
6.2 Zhodnocení
Na začátku roku 2015 byl proveden dotazníkový průzkum mezi středními a velkými stavebními firmami v České republice. Výsledky ukázaly, že v současnosti již téměř každá větší firma outsourcing využívá, a to především z důvodů snížení provozních nákladů, uvolněním zdrojů a časové úspory. Nejčastěji je outsourcing těmito firmami využíván pro činnosti facility managementu v oblasti úklidu, údržby a správy nemovitosti, IT služeb a ostrahy objektů.
7 Závěr
Cílem tohoto článku byla snaha přispět k porozumění problematiky outsourcingu a především podnětů, které vedou management společností k rozhodnutí tento nástroj strategického řízení využívat. V dnešní době se outsourcing stal pro většinu větších společnosti součástí jejich řízení. Existuje řada důvodů, které přispějí k rozhodnutí zajišťovat některé činnosti externími specializovanými firmami. Z hlediska priorit je cílem každé firmy růst a ziskovost. Na otázku, proč by se firmy měly o tuto oblast zajímat, je jednoduchá odpověď. Vytěsnění podpůrných činností, které mnohdy zbytečně zatěžují management společnosti a její provoz, uvolnění kapacit pro hlavní činnost, zvýšení konkurenceschopnosti a především úspora nákladů jsou považovány za hlavní důvody. Outsourcing je považován za vhodný ekonomický směr a zajištění služeb touto formou je celosvětově zvyšujícím se trendem.
Literatura
- [1] Vyskočil, V. K., Štrup, O., Pavlík, M., Facility management a Public Private Partnership. První vydání. Praha: Professional Publishing, 2007. 262 s. ISBN 978-80-86946-34-4.
- [2] Management mania, Facility management. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/facility-management
- [3] Vyskočil, V. K., Štrup, O., Podpůrné procesy a snižování režijních nákladů (Facility management). První vydání. Praha: Professional Publishing, 2003. 288 s. ISBN 80-86419-45-2.
- [4] Dvořáček, J., Tyll, L., Outsourcing a offshoring podnikatelských činností. První vydání. Praha: C. H. Beck, 2010. 183 s. ISBN 978-80-7400-010-2.
- [5] Somorová, V., Facility management. První vydání. Praha: Professional Publishing, 2014. 165 s. ISBN 978-80-7431-141-3.
- [6] Wikipedia, Service-level agreement. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Service-level_agreement
The aim of this paper is to contribute to the understanding of the field of outsourcing as an appropriate tool facility management and the reasons for their choices. In conclusion, the research will be conducted through a questionnaire survey on the use of this method among medium and large Czech construction companies.
