Jak pomoci sobě a pracovníkům plánovat a efektivně plnit úkoly
Jak organizovat úkoly a jak plánovat? Organizace je důležitá pro zlepšování procesů, rozvoj firmy i zaměstnanců a budování týmu. Téma správně určených priorit a kroků ve správný čas je najčastějším tématem.
Denne sa stretávam s množstvom vysokých manažérov výrobných firiem a obchodných spoločností a ich spoločným menovateľom je nedostatok času na podstatné činnosti. Proste pracujú vo firme, a nie na firme. Nemajú čas plánovať, organizovať a zlepšovať procesy, písať smernice, rozvíjať seba ale aj svoj personál, budovať tím, ale aj napríklad obedovať, cvičiť a kvalitne tráviť čas so svojou rodinou a priateľmi, kde by si dobili svoje pomyselné baterky. Dnes si teda povieme viac, ako si udržať smer a ako efektívne riadiť svoj čas tak, aby sme mali čas na to podstatné.
1. Úvod
Niektorí z vás tušia, niektorí nie, že mám technické vzdelanie a roky som viedla strojársku projektovo orientovanú spoločnosť ako CEO a generálny riaditeľ. Spolu s tímom sa nám počas ôsmych rokov podarilo firmu ozdraviť, dostať ju z červených čísiel, firma v množstve ukazovateľov narástla o 500–600 %, a tak keď sa majitelia v roku 2012 rozhodli spoločnosť predať, začala som budovať svoj vlastný business už ako majiteľka a podnikateľka.
Na základe systému, ktorý sme si s kolegami vtedy vyvinuli, sa mi odvtedy podarilo rozbehnúť 4 samostatne fungujúce oblasti podnikania bez negatívneho vplyvu na môj osobný a súkromný život, nakoľko úspešne podnikám spoločne s mojím manželom Petrom.
Dosiahli sme desiaty rok podnikania a štatistiky hovoria, že len 10 % firiem prežije 3 roky svojej existencie a z tých, čo prežijú je len 10 %, ktoré prežijú 10 rokov, čiže spolu len 1 %. A tak aj táto prezentácia v Libliciach je zameraná na základné princípy nášho úspechu, a to tak pracovného ako aj osobného, nakoľko práca a súkromie na seba veľmi nadväzujú.
2. Rozhodnutie
Súčasný svet je veľmi rýchly a oplýva množstvom informácií, ktoré spôsobujú, že ľudia majú problém si správne určiť svoje priority a nenechať sa vyrušovať vonkajšími vplyvmi. V západnej Európe vzniklo množstvo pilotných projektov, kde sa potvrdilo, že skrátením pracovnej doby na 4 pracovné dni v týždni alebo 6 hodín denne narástla efektivita zamestnancov tak, že v takto skrátenej pracovnej dobe stihli urobiť v priemere o 1,04 % viac ako pri neskrátenom úväzku, čím to teda je? Je naozaj problém, že máme málo času, alebo sme len málo efektívni?
Téma správne určených priorít a v správny čas urobených krokov je najčastejšou témou mojich konzultácií a business mentoringu, ktorými pomáham svojim klientom byť efektívnejší a úspešnejší. Na to ale, aby človek vedel správne určiť priority, je potrebné si uvedomiť a vedieť, kam a prečo sa chceme dostať a čo chceme nakoniec dosiahnuť. Musíme sa zároveň rozhodnúť, či chceme byť riadený, alebo riadiť, nakoľko nie všetci majú ambície sa stať manažérmi tímu. Riadiť chce mnoho z nás, lebo predsa najlepšie vieme, ako to správne robiť, nie ale všetci sú ochotní vystúpiť zo svojej konformnej zóny a skutočne pre to niečo spraviť. Treba si ale uvedomiť, že v oboch prípadoch sme minimálne svoji vlastní osobní manažéri a zároveň aj manažéri našich rodín a voľného času.
3. Vzorec budovania
Nie každý z majiteľov a manažérov firiem si plne uvedomuje, čo je skutočne dôležité pri budovaní akéhokoľvek biznisu. A je úplne jedno, či ide o krízové obdobie, alebo o obdobie, kedy ekonomika rastie. Práve v krízovom období, aké práve prežívame nielen po corona kríze, ale najmä s ohľadom na vojnu na Ukrajine, sa manažéri a majitelia častejšie zamýšľajú ako budovať svoj biznis/ tím/ firmu tak, aby aj v neľahkom období tím prekvital a rozvíjal sa.
Základom vzorca budovania akejkoľvek podnikateľskej jednotky sú 4 základné kroky, ktoré si preberieme ďalej podrobnejšie a v literatúre ho nájdete pod pojmom POLC framework:
- Plánovanie
- Organizácia
- Leadership
- Kontrola
3.1 Plánovanie
Hovorí sa, že dobrý drevorubač 80 % času brúsi sekeru na to, aby potom 20 % času efektívne rúbal les. Základom takéhoto firemného „brúsenia sekery“ je strategické plánovanie a určenie smeru, akým má podnik/ tím postupovať. Stanovený účel a cieľ podnikania spoločnosti sú veľmi dôležité, nielen v ťažkých časoch, aby sa firemná loď príliš neodklonila z pôvodného smeru do kalných vôd biznisu.
Lebo, ak má spoločnosť stanovený plán, ktorý je naozaj plánom a nie je len papierom, ktorý sa raz ročne napíše pre majiteľa a predstavenstvo, ale sa naozaj kreuje, vyhodnocuje a činnosti sa priebežne korigujú tak, aby sa plán naplnil, je veľmi pravdepodobné, že tento plán bude nielen splnený, ale častokrát aj prekročený, lebo celý tím žije spoločným cieľom a pozná účely, pre ktoré spoločnosť vznikla, podniká a spôsob ako chce pomáhať svojim zákazníkom svojimi produktami a službami.
Ako povedal Kelvin: „Len to, čo dokážeme merať, dokážeme vyhodnotiť a zlepšiť,“ a preto je nevyhnutné z finančného plánu stanoviť tzv. KPI – (Key Performance Indicators), čiže štatistiky, ktoré je potrebné sledovať a kontrolovať a ktoré, ak sú dobre nastavené a stanovené, vám ukážu, kde sa bude pravdepodobne vaša spoločnosť nachádzať o 2–3 mesiace, prípadne o pol roka.
Práve tieto KPI sú veľmi dôležité pre tím na stanovenie množstva aktivít, ktoré musí vyvinúť pri známej úspešnosti a konverzii na dosiahnutie dostatočnej produkcie tímu a slúžia ako mapa, ktorá ukáže, kde je treba ísť, aby tím dosiahol svoje plány a ciele.
3.2 Organizovanie
Ak máme stanovený cieľ a účel, prečo a ako chceme daný cieľ naplniť, je potrebné procesne zorganizovať fungovanie tímu/ spoločnosti. Je potrebné presne definovať, kto je za čo zodpovedný, aké má stanovené práva, kompetencie a povinnosti, aký je k dispozícii systém kontroly, ako sú stanovené procesy vo firme, ako na seba jednotlivé procesy nadväzujú a aký produkt je výstupom jedného procesu a zároveň je vstupným produktom ďalšieho procesu.
Obr. 1 Organizácia procesov ako súkolesie stroja
Len vtedy, ak „nakrájame firemného slona“ na dostatočne malé časti, čiže procesy, je šanca, že budeme vedieť presne stanoviť, koľko je potreba vyprodukovať v rámci každého procesu, čiže stanoviť KPI jednotlivých procesov, kde produkcia stagnuje alebo nestíha a čo je potrebné v danej situácii robiť tak, aby sme dosiahli to, čo sme si pre aktuálny rok predsavzali.
Zároveň, ak je procesné riadenie dobre nastavené, vieme ľahko a rýchlo nájsť koreňové príčiny skoro- udalostí, alebo prípadných reklamácií a nefunkčností systému práce a neustále tak zlepšovať systém a efektivitu fungovania celej firmy, čo je základom jej úspešnosti a rastu a nemusí pritom mať ani zavedený systém kvality podľa ISO normy.
Henry Ford bol priekopníkom špecializácie profesií a delenia práce tak, aby jeden člen tímu sa fokusoval na určitý úkon, v ktorom bol priebojníkom a vytváral tak prácu pre ďalšieho člena tímu, a tým dosiahol vynikajúcu efektivitu svojej pásovej výroby nakoľko zistil, že človek je omnoho efektívnejší, ak vytvára prácu iným ako sebe.
3.3 Leadership
Nie som si úplne istá, do akej miery je v Česku a na Slovensku pochopený význam slova leadership a líder. Kto je skutočným lídrom a aký rozdiel je medzi lídrom a bossom? Produktom jedného aj druhého by mal byť úspešný podriadnený. Rozdiel je ale v prístupe, kedy boss hovorí ja a vy a líder hovorí my.
Obr. 2 Úloha lídra je pomáhať rásť svojim ľuďom
Ak chce šéf, aby jeho ľudia robili to, čo majú, v prvom rade musí sám ísť príkladom. Musí viesť každého člena tímu k samostatnosti, stanoviť mu produkt, čiže to, čo sa od neho očakáva odovzdávať, výšku KPI, kontrolovať ich dosahovanie a pomáhať mu ich zlepšovať efektívnou komunikáciou a vzdelávaním.
Prezieravý líder nepreberá zodpovednosť za svojich ľudí, lebo vie, že je to taká „opičia láska“, ktorá sa tvári, že pomáha, ale pritom ubližuje, podobne ako je to u detí, keď rodičia v dobrej viere robia veci za deti a tie si v dospelosti nevedia dať rady.
Limitným faktorom rozvoja a rastu tímu je jeho šéf, preto dobrý líder vyžaduje od svojich ľudí hľadanie spôsobov a riešení a nenechá sa obalamutiť dôvodmi, prečo sa to, či ono nedalo splniť. Skutočne zodpovední ľudia hľadajú spôsoby riešenia situácie a úspešný líder ich v tom podporuje a usmerňuje, čím sa stávajú skúsenejšími a zodpovednejšími.
Ľudia vždy odovzdávajú šéfovi to, za čo sú platení, preto je extrémne dôležité mať dobre nastavené produkty pre jednotlivé procesy a pozície a odmeňovať členov tímu podľa výšky ich dosiahnutia.
Systém odmeňovania by mal byť stanovený tak, že každý člen je odmeňovaný nielen z plnenia jeho osobných štatistík, ale aj zo štatistík celého tímu – tým sa vyhnete vnútornému boju v tíme a podporíte spoluprácu jednotlivých jeho členov a vytváranie produktu celej skupiny.
3.4 Kontrola
Kontrola je Achillovou pätou mnohých tímov. A pritom kontrola, vyhodnotenie a následné naplánovanie krokov sú kľúčové pre zvládnutie akejkoľvek nepredvídateľnej situácie. Ak mám projekt alebo firmu s dobrým plánom a dobrou organizáciou procesov a nebudem kontrolovať, ako sa darí jej členom, veľmi skoro začnú štatistiky upadať, lebo tomu, čomu sa venujete, to dostanete. Kontrola buď je, alebo nie je. Neexistuje zlá kontrola. Buď máte nad svojím „ihriskom“ kontrolu, alebo nemáte – nič medzi tým. Tak ako ste na tom vo vašom tíme?
Obr. 3 Úloha lídra je kontrolovať
Kontrolu je potrebné naplánovať a v pravidelných intervaloch realizovať. Čím je člen tímu nižšie v hierarchii, tým majú mať jeho štatistiky kratšiu periodicitu a pravidelnú kontrolu. Výkonní pracovníci by mali mať denné, maximálne týždenné štatistiky. Ak má napríklad pracovník mesačné štatistiky, tak z prieskumov vyplýva, že pracuje najintenzívnejšie ostatných 7–8 dní pred koncom mesiaca. Ak má ale nastavené a vyhodnocované týždenné štatistiky, tak najintenzívnejšie pracuje prvé tri dni v novom týždni, čiže za mesiac je to v priemere 12 dní, čo je zvýšenie efektivity o viac ako 40 % len skrátením kontroly plnenia.
Treba si uvedomiť, že je potrebné všetky štyri kroky POLC framework, o ktorých sme sa doteraz bavili, robiť neustále, čiže budovať a zlepšovať sa plánovaním, neustálym efektívnym organizovaním, viesť tím príkladom a budovať ho a kontrolovať cestu k cieľu, nakoľko mnoho projektov je často dobre naplánovaných, celkom dobre zorganizovaných, ale pokrivkávajú na leadershipe a úplne pohoria na ne-kontrole. Práve tieto štyri základné činnosti budovania tvoria strategické oblasti, na ktoré sa potrebujeme sústrediť na zvýšenie našej pracovnej efektivity.
4. Work life balance
Hovorí sa, že nielen prácou je človek živý a výskumy túto všeobecne uznávanú pravdu potvrdzujú. Život človeka, okrem práce, pozostáva aj z nutnosti starať sa o seba samého, o svoj fyzický aj intelektuálny rozvoj, relax a obnovu psychických síl ako aj o starostlivosť o svoju rodinu, priateľov a záľuby.
Mnohí manažéri sa chvália, ako nemajú čas na nič iné ako na prácu, ale neuvedomujú si, že takto vlastne vytrubujú do sveta, že nie sú schopní si správne naplánovať aktivity tak, aby sa dokázali venovať všetkému potrebnému.
Obr. 4 Dynamiky života
Ja život človeka pripodobňujem letokruhom stromu, kde najmenší kruh v strede označuje mňa a moje potreby, druhý kruh označuje potrebu a starostlivosť o moju rodinu, tretí kruh označuje starostlivosť o mojich priateľov a moje hobby, štvrtý kruh predstavuje moju prácu. Ďalšie kruhy by mohli predstavovať ďalšie, nie menej dôležité, atribúty života, ktoré sú pre toho ktorého človeka dôležité, ako je príroda, kultúra a umenie, náboženstvo a podobne.
Všetky letokruhy musia byť vo svojom súlade a žiadny nesmie utláčať ostatné, inak strom začne chradnúť a umierať. Lebo keď vietor vyvráti strom, skoro vždy je „vyžratý“ zo stredu, čiže keď to pripodobníme na človeka, tak je to zväčša zanedbanie potrieb jeho a jeho rodiny, čo ho nakoniec privedie k chorobe alebo do hrobu. Preto je potrebné ideálne si plánovať aj tieto mimo pracovné aktivity, aby sme na ne nezabudli a uspokojili tak každú časť nášho života.
A ako to všetko teda stihnúť?
Obr. 5 Coveyho systém určovania priorít
Stephen Covey raz na seminár prišiel s vedrom a pýtal sa publika, či je plné. Publikum sa uzhodlo, že nie, teda, že je prázdne. A Covey do vedra dal kamene a spýtal sa znovu publika, či je vedro plné a publikum viac menej súhlasilo, že áno. On teda zobral štrk, neskôr piesok a neskôr ešte nalial vodu a až potom celé publikum súhlasilo, že sa už do vedra naozaj nič nevmestí. Ak by ste ako prvú naliali vodu, prípadne nasypali ako prvé piesok alebo štrk, žiadne kamene by ste už do vedra nevmestili a to je presne princíp, podľa ktorého treba plánovať čas a určovať priority úloh.
A ako to teda premietnuť do našej práce a reálneho života? Covey rozdelil úlohy na Dôležité a Nedôležité a zároveň Urgentné a Neurgentné a vytvoril z nich 4 kvadranty, kde
- 1. kvadrant „štrk“ – Urgentné a Dôležité úlohy – operatíva, „hasenie“ požiarov, urgentné problémy, administratíva a podobne, čiže úlohy, ktoré nás ovládajú a riadia.
- 2. kvadrant „kamene“ – Neurgentné a Dôležité úlohy – strategické úlohy, ktoré nás vedú k cieľu = POLC framework – plánovanie, organizovanie, leadership a kontrola, produkcia, obchod, budovanie vzťahov, starostlivosť o seba a rodinu.
- 3. kvadrant „piesok“ – Urgentné a Nedôležité úlohy sú zväčša úlohy a zodpovednosti iných, ktoré nemáme dôvod riešiť. Pre nich sú dôležité, ale nie pre nás, nakoľko my za danú oblasť nie sme zodpovední.
- 4. kvadrant „voda“ – Neurgentné a Nedôležité úlohy – sem zväčša zaraďujeme prokrastináciu, „kávičkovanie“, stratu kontroly nad časom nad sociálnymi sieťami a pod., čiže všetko, čo nás ukracuje o čas a neprináša nám úžitok.
Obr. 6 Coveyho systém určovania priorít v praxi
V 2. kvadrante kvadrante by ste mali stráviť čo najviac času – optimálne 70–80 %, čiže pred každou úlohou, ktorú idete urobiť, je potrebné sa zastaviť a opýtať sa, z ktorého kvadrantu je to úloha a či naozaj je potrebné ju teraz robiť a prípadne, či nie je možnosť takúto, nateraz nepotrebnú, úlohu delegovať. Je potrebné si ale zároveň povedať, že čím je človek pozične nižšie v rámci štruktúry firmy, tým viac úloh z 1. kvadrantu má, to ale neznamená, že sa má vzdať a prestať plánovať to ostatné, na čo má vplyv a čo vie riadiť.
Každá úloha trvá toľko, koľko jej dáte času, preto je potrebné si plánovať úlohy na reálnu dĺžku jej trvania aj s rezervou, aby ste si na seba nenaložili viac ako reálne unesiete napríklad tým, že si naplánujete úlohy aj na časy, kedy trebárs potrebujete za volantom auta cestovať za klientom, ako som to zo začiatku robila ja.
A ešte jedna poznámka k tomu, ako sa stať super efektívnym – každý deň začnite tým, že si definujte najdôležitejšiu alebo najmenej príjemnú úlohu dňa a tou začnite deň. Hovorí sa tomu, že najprv treba „zjesť žabu“ (podľa knihy Biana Tracy-ho Najprv zjedzte žabu). Očakávanie, aké ťažké bude urobiť takúto nepríjemnú alebo ťažkú úlohu, je mnohokrát omnoho väčšie ako skutočnosť a teda, ak sa vám ju podarí úspešne uzavrieť hneď na začiatku dňa, nabije vás to pocitom víťazstva nad sebou samým a je veľká šanca, že celý deň pôjde ako po masle. Skutočne úspešní ľudia plánujú a uzatvárajú úlohy veľmi rýchlo, aby ich hlava nebola nimi zbytočne zaťažovaná.
Tak aké ste si dnes dali predsavzatia? Aké ste si spravili plány v zmene systému vašej práce? Ak si s niečím nie ste istý, alebo si neviete dať s niektorou časťou vašej práce rady, kontaktujte ma a ak budem vedieť pomôcť, rada pomôžem tak ako už mnohým za tých ostatných 10 rokov.
I meet numerous senior managers and their major concern is the dearth of time for meaningful activities. They do not have time for tasks such as planning, organizing, improving processes, writing guidelines, and developing themselves and their staff, let alone building a team.
